18 апреля 2008 года в Перми состоялся круглый стол на тему «Инвестиционная привлекательность розничных компаний и эффективные стратегии привлечения капитала».

Участие в мероприятии приняли владельцы и топ менеджеры ведущих розничных компаний региона, таких, как торговые сети «Норман-Виват», «Семья», «Добрыня», «Смак», «Евросеть», «Спорттаун», сеть автосалонов «Машинный Двор», «Суперстрой-Пермь», ТЦ «Айсберг», инвестиционная группа «Антанта Пиоглобал», банк «Уралсиб», УК «Альянс Росно» и другие.

Как отметил ведущий конференции, управляющий партнер компании Management Development Group Inc. Дмитрий Потапенко, одной из главных тенденций последнего времени является усложнение ретейлового финансирования. Связано это с тем, что многие сети имеют серьезную долговую нагрузку. «Сейчас в России продается более 150 сетей. И, как видите, бума покупок нет», – говорит Дмитрий Потапенко. – Единственное, что объединяет эти сети, – логотип, все остальное – разное: структура, выкладка, внутренние процессы и многое другое. И все они состоят из ПБОЮЛ и ЧП. Это не сеть», – отмечает эксперт.

Без технологий и стандартов. Чтобы при желании или необходимости получить внешнее финансирование или продать свой бизнес, нужно привести компанию – сеть магазинов – в надлежащий вид. «Во-первых, ИЧП быть не должно. Во-вторых, потребуется система внутреннего контроля и система бюджетирования. Расходы по факту, как это принято, неприемлемы. Необходимо предоставить план расходов с точностью до $1 тыс. на следующий год и даже на следующие три года», – объясняет Дмитрий Потапенко. Кроме того, нужно предоставить возможным инвесторам полное раскрытие информации. И еще одна вещь, на которую обращают внимание зарубежные фонды, – кто будет управлять деньгами. Необходимо создание квалифицированного совета директоров. «Все требования есть в Интернете, можно посмотреть. Но, насколько я знаю, переходить с ИЧП даже на ОАО крайне невыгодно», – резюмировал Дмитрий Потапенко.

Однако сделать все это имеет смысл, если компания стремится к агрессивному развитию и ей недостаточно собственных средств и заемного финансирования. Как отметил вице-президент ИГ «Антанта Пиоглобал» Давид Давтян, у заемного финансирования есть один минус – всегда есть потолок, когда больше определенной суммы денег банк не даст. Поэтому на том этапе компании начинают привлекать долевых – миноритарных инвесторов. Таковыми могут быть, например, фонды прямых инвестиций. «Инвесторы покупают некий кусок, вкладывая взамен деньги. Чаще всего им предлагают выкупить эмиссию дополнительных акций. Как правило, инвесторам предлагается неконтрольный пакет акций. Это выгодно и компании, и самим фондам, которые предпочитают не складывать яйца в одну корзину», – пояснил Давид Давтян. Инвесторы входят на определенный срок – на 3-5 лет, вкладывая от $10 до $150 млн, приобретая от 25% + 1 акция до 50% + 1 акция и ожидая прибыли 30-35% в год. Вариантов выхода из компании у фондов немного. Это или выход на публичный рынок – IPO, или обратный выкуп акций основателями, или – самый распространенный вариант – продажа бизнеса целиком: акционеры и фонд сделали свое дело – повысили капитализацию бизнеса. «Есть много иностранных фондов, которые смотрят в сторону России, и в первую очередь в сторону ретейла. Ретейл хорош тем, что легко тиражируется, то есть видна отдача. Интерес проявляется как к федеральным, так и к региональным игрокам, так как, создав лидера региона, они могут его выгодно продать», – отметил Давид Давтян.

Этой темой заинтересовалась генеральный директор компании «СемьЯ» (компания находится в стадии продажи) Ольга Ганченко: «Что движет фондами прямых инвестиций, когда они полностью покупают компании?» Как объяснил Давид Давтян, это не классические фонды, а скорее команды, которые принимают активное участие в развитии компании, то есть они не просто вкладывают деньги, а сами создают капитал. Дмитрий Потапенко добавил, что главная проблема компаний, которые не могут продаться, – это то, что они находятся в минусе. «Причина этого – опасные стереотипы, которым следуют руководители компаний», – считает Дмитрий Потапенко. Два основных ошибочных стереотипа – это «большой ассортимент – большой товарооборот» (на самом деле пропорция обратна, и большой ассортимент плох как для покупателя, который теряется в выборе и не может найти необходимое, так и для компании, которая вынуждена контролировать закупку и качество такого большого количества товара. Оптимальный ассортимент определяется следующим образом: одно наименование товара должно занимать на полке 20 см) и стратегия «лучших людей и лучших продуктов». «Розничная торговля – это прежде всего технологии. У вас нет лучшего магазина, это обычный магазин. Все определяют технологии управления этим магазином», – подвел итог Дмитрий Потапенко.

«Мы боимся, что совсем сузим ассортимент», – высказал опасения пермских игроков директор розничной сети «Норман-Виват» Константин Мальков. «В большом ассортименте закупщики зарывают свои ошибки. Закупщики – это обслуживающий персонал, их нужно гонять», – считает Дмитрий Потапенко.

Вывод этой дискуссии: технологии и стандарты – это то, чего действительно не хватает российским сетям для того, чтобы дело приносило реальную выгоду и имело перспективное развитие.

Как и за что платить. Когда управляющий пермского субфилиала «Евросеть» Сергей Исаев начал делиться опытом в вопросах управления персоналом, стало понятно, что эта «приземленная» тема волнует пермских ретейлеров как минимум не меньше, чем «высокие материи» внешнего финансирования. Вопросов было немало: как пермская «Евросеть» мотивирует персонал, как добивается результатов и насколько эффективны те или иные методы управления. Сергей Исаев рассказал, что год назад вся заработная плата сотрудников была замотивирована на маржу, что увеличило рост доходности компании. «Все товары поделили на ряд сегментов, при продаже которых сотрудник получал разный процент заработной платы. Каждый сотрудник ежедневно мог посмотреть, что и за какой товар он заработал, то есть он реально понимал, что надо продавать. Таким образом мы повышаем продажи товаров, которые нам выгодно продавать в первую очередь», – поделился опытом Сергей Исаев.

Дмитрий Потапенко согласился с верностью такого подхода: «Понятие «заработная плата» – это заработанная плата, то есть «за что»? Это наиболее верный подход». «Фиксированная зарплата у нас де юро есть, де факто – нет. Она привязана к результату», – подтвердил логику Сергей Исаев. На вопрос, как же это все контролируется, представитель пермской «Евросети» ответил, что все бонусы, так же, как и приход на работу, опоздания и другие дисциплинарные моменты, считает система. Однако директор сети магазинов DIY «Суперстрой-Пермь» Нина Калашникова возразила, что нельзя вычислить, кто на сколько опоздал и вычесть это из зарплаты. «У нас тоже есть системы, но, на мой взгляд, в первую очередь это субъективно. Должна быть дисциплинированность, которой у нас в России пока нет», – считает Нина Калашникова. Одно из прозвучавших предложений – набирать в качестве линейного персонала узбеков, у которых дисциплинированность в крови. «У меня в магазинах даже на кассах – таджики. Узбеки и таджики – наше будущее», – уверен Дмитрий Потапенко. А вообще, продолжил эксперт, персонал нужно минимизировать, тогда и большая часть проблем – текучка, низкий уровень персонала и многие другие – исчезнет сама собой. Если наладить технологии, то необходимость в большом количестве персонала отпадет сама собой.

Как же сократить персонал в магазине DIY, поинтересовалась Нина Калашникова, где от продавца-консультанта покупатель может узнать, сколько плитки ему надо, подойдет ли она и как с ней обращаться. Одно из решений проблемы сокращения персонала в торговом зале – сделать «комиксы», то есть вынести всю необходимую информацию на упаковку, как это, например, делает IKEA.

Закончилась конференция хотя и на оптимистичной ноте, но все-таки был обозначен ряд проблем российского ретейла, которые не удалось обсудить в рамках конференции. «Развития сетей в России не происходит на протяжении последних двух лет. Выручка сетей не растет, а падает, и динамика будет сокращаться, потому что физически нет площадей. Объектов крайне мало. Те, кто занимается девелопментом, не занимается строительством объектов под ретейл, поскольку им это невыгодно», – резюмировал Дмитрий Потапенко.